2025年問題が迫る中、多くの中小企業(yè)が事業(yè)承継の問題を抱えています。親族內(nèi)での承継が一般的ですが、親族內(nèi)に後継者がいない場合、幹部や社員、第三者の中から探すことになります。また、事業(yè)承継には経営者保証 ※1という問題もあります。日本では諸外國に比べて創(chuàng)業(yè)する數(shù)が少なく、廃業(yè)が増えて會社數(shù)も減少しています。事業(yè)承継に悩む経営者の話を聞くと、最近、経営者になることや、自分で事業(yè)を営むことを望まない方が若い人の中で増えてきているようです。経営責任をとりたくないのでしょうか、ナンバー 2としての存在でいい、と言う方が多いそうです。

• ※1　中小企業(yè)が金融機関から融資を受ける際、経営者個人が會社の連帯保証人となること（保証債務(wù)を負うこと）。企業(yè)が倒産して融資の返済ができなくなった場合は、経営者個人が企業(yè)に代わって返済することを求められる（保証債務(wù)の履行を求められる）。
  （中小企業(yè)庁ホームページより)

事業(yè)承継のキーワード：「見える化」と「磨き上げ」

私が所屬するTKC全國會では、経営者保証のガイドラインの推進に取り組み、保証が必要とされない良い會社となるための経営改善の支援を行っています。
事業(yè)承継のキーワードは2つで、「見える化」と「磨き上げ」です。會計でしっかり現(xiàn)狀をつかんで「見える化」を図り、會社を強くするために経営改善計畫の策定等により「磨き上げ」をします。良い會社になれば、経営者保証は不要となり、「継がせてください」と言う方が現(xiàn)れると思います。逆に継ぐに値しないような會社は敬遠されるでしょう。ましてや経営者保証があるとなれば誰も継ぎたくありません。
事業(yè)承継の事例として家族経営をしている會社を紹介します。社長が「専務(wù)である長男に事業(yè)を承継したい」「社長が會社の借入れを個人で保証しており、承継後は長男がそれを引き継ぐことになる」と長男に意向を伝えると、「覚悟はできている」と長男は承諾しました。ところが、長男は帰宅して妻にその旨を伝えると猛反対されました。妻は、「萬が一のことが起こったらどうなるの」と経営者保証を継ぐことに不安を抱いたのです。
そこでこの不安を払拭するために、経営者保証の解除を目指すことにしました。法人と経営者との関係の明確な區(qū)分?分離を行い、財務(wù)基盤を強化。さらに財務(wù)狀況を正確に把握し、情報開示などによる経営の透明性の確保にも取り組みました。これらは容易なことではなく、3～5年のスパンで考える必要があります。事業(yè)の承継には時間がかかるので、早いうちから取り組むことをお勧めします。
事業(yè)承継においては、資産や負債、経営狀況、経営課題などを共有し、認識する必要があります。つまり「見える化」をしなければ、後継者の不安や疑問は解決できません。そして何より大切なのが、後継者が継ぎたくなるように會社の価値を高めること、つまり「磨き上げ」です。會社の業(yè)績や財務(wù)體質(zhì)を改善し、競爭力を強化することで企業(yè)価値を高め、後継者にとって魅力的な會社にするのです。収益力や財務(wù)健全性が高まり、一定の要件を満たせば、経営者保証が外れる可能性が出てきます。一方、會社の価値が高まれば自社株の評価も上がります。事業(yè)承継時における贈與稅や相続稅の負擔が増すので、毎期、株価の試算等を行いながら対策を立てることも忘れてはなりません。

「人（経営）」「資産」「知的資産」の3つに分けて考える

事業(yè)承継では、承継するものを「人（経営）」「資産」「知的資産」の3つに分けて考えます。ひとつ目の「人」は後継者についてです。選定、育成、教育、経験などにより、後継者の育成には5～10年ほどかかります。後継者探しから始めるとなると、なおさら早めに取り組む必要があります。
ある老舗會社のケースでは、2人の娘さんがどちらも家を出ており、歴史ある事業(yè)の承継に悩んでおられました。そんな時、長女の夫が古くから継続している地域に根差した事業(yè)に興味を持ち、事業(yè)を引き継ぐ意思があることを申し出てくれました。その時點で社長は65歳。事業(yè)承継はまだ先と考えていましたが、事業(yè)承継には時間がかかるため、元気なうちにプランを立てて実行しよう、とさっそく準備に取り掛かりました。會社員であった後継者は、経営に関しては未経験でしたが、早期に準備を始めたこともあり、後継者の教育と経験を積むことにじっくり時間をかけることができました。
2つ目の「資産」は株式、許認可、資産、事業(yè)用資金などです。ここでは経営者の個人資産と會社との関係を整理します。そこで、社屋が建っている社長個人が所有している土地を會社に売卻しました。また、経営権を引き継ぐには自社株の承継が必要になります。このケースでは評価額が約1億円あり、すべての株式を後継者に贈與すると多額の贈與稅がかかるため、株価対策として、先代経営者へ退職金を支給することで評価額を下げてから株式を贈與する計畫を立てました。
3つ目の「知的資産」は、経営理念や経営者の信用、人脈、顧客情報、ノウハウなどです。後継者と共に得意先回りやさまざまな會合に出席したおかげで、徐々に人脈を広げることができました。
以上の項目に著実に取り組んだことで、5年後、社長は會長職となって代表権を譲り、最大の問題だった自社株の移転も「特例事業(yè)承継稅制」※2を利用したことで贈與稅を負擔することなく贈與することができました。

• ※2　「特例事業(yè)承継稅制」とは一定の手続きによって後継者に一括で贈與等をした非上場株式等の贈與稅額が全額納稅猶予および免除される制度。

経営計畫で未來を描く

中小企業(yè)では事業(yè)承継がなかなか進んでおらず、経営者の高齢化が心配されます。○○業(yè)が厳しい、というような業(yè)種?業(yè)態(tài)での一括りではなく、同じ業(yè)種?業(yè)態(tài)の中で勝ち組、負け組がはっきりしてきたのが昨今の特徴です。経営外部環(huán)境の変化にいち早く対応することで急成長している會社もあれば、舊態(tài)依然の経営をしている會社は仕事が減り、後継者がいないから自分の代で廃業(yè)する、という會社もあります。

私の経験上、業(yè)績の良い會社には経営計畫があり、月次決算にて予実対比等を行い、タイムリーに経営改善に取り組んでいます。つまりP(guān)DCA サイクルが定著している會社は目標が明確なので、効率的?効果的かつ生産性が高い経営をしているのです。これらができていない會社は、一定のところまでは社長一人の経営力で成長できますが、その後、組織力不足から伸び悩む會社が多いようです。
私は、人が動くには2 つの要因が必要であると考えています。まずは「危機感」です。このまま何もしないでいるとどうなるのか、厳しい狀況に陥るのではないか、と想像すると危機感が醸成され、何らかのアクションを起こさなければ、と考えるようになります。しかし、危機感ばかりでは真のやる気が湧いてきません。そこで、「夢を描きましょう」というのが2 つ目です。會社を作った目的は何だったのかを改めて思い返すことが重要です。そしてその夢を葉える、明るい未來を描く経営計畫を立てるのです。誰しも不幸になる計畫は作りません。夢と希望を持って作ることで、皆が笑顔になり、目標に向かって進んでいけるのです。人の命には限りがありますが、會社は永遠に継続することが前提とされています。よってどこかで必ず事業(yè)承継をしなければなりません。その承継を円滑に行うためには、経営計畫、事業(yè)承継計畫が必須となるのです。私たち稅理士は、會社にとって最も身近で親身な相談相手です。月次巡回監(jiān)査を通じて會社の夢の実現(xiàn)に向けてしっかりと経営支援をし、共に成長できるベストパートナーでありたいと思います。